Talento y aporte personal para cambios culturales significativos

Gran parte de un cambio cultural verdadero y
sostenible se define por la cantidad de líderes que se animen a explorar,
desafiarse y arriesgar, saliendo de su status quo para hacer un aporte original
y significativo a la empresa aprovechando sus talentos.

¿Se puede aportar talento personal en tiempos de cambio?

Dicen que el universo no hace copias y todos tenemos un ADN único
e irrepetible. Tenemos talentos y maneras de manifestarlos que harían un gran
aporte a las organizaciones, sobre todo en tiempos de cambio. Talentos, que de
ser reconocidos y potenciados, son grandes aportes a la cultura emergente.

En todo cambio cultural las personas son desafiadas a transformarse.
Y cuando se piensa en cambiar siempre se piensa en ser alguien distinto de lo
que somos. Pero también se podría pensar en recuperar quienes somos. Y a través
de un proceso de  entrenamiento desafiar
a los líderes y colaboradores comprometidos a que encuentren o re descubran sus
talentos, dones, formas de ser originales o genio personal y lo pongan a favor
del cambio.

Pero como nos han educado y enseñado a copiar y mirar afuera, y
esto nos quita perspectiva propia, hay managers no creen que tienen algo único
e irrepetible para aportar en épocas de cambios. O tienen la creencia limitante
que les impide hacer un puente entre sus talentos o preferencias y la organización.

Pero hay pioneros…hay directores, managers y empresas que se
animan a hacer procesos de cambio organizacional desde una perspectiva más integradora,
humano-profesional y fuera de la caja. Se animan a entrar en el mundo personal
de sus  colaboradores (con respeto) para
desafiarlos y ayudarlos a que aporten algo nuevo. Porque mientras no haya aportes
originales, innovadores y creativos es casi imposible que haya un cambio
cultural significativo. Y un cambio cultural puede ser tedioso y aburrido o una
aventura personal e interpersonal gratificante y divertida. Carolyn Taylor,
especialista internacional en el tema, sostiene que todo cambio cultural tiene
que integrar la dimensión del ser de las personas y de la organización. Y por
no hacerlo,  muchos cambios culturales no
llegan a buen puerto.

Caso de cambio cultural desde la transformación personal

Una de las grandes experiencias que hemos vivido con el equipo de
la consultora tuvo que ver con un cambio cultural de una multinacional en donde
había que pasar de un liderazgo jerárquico, formal, con un enfoque en
resultados descuidando a las personas a una cultura abierta, de mayor coraje y libertad,
que empodere a los colaboradores, que asuma riesgos y rompa con el status quo.

Uno de los hitos más relevantes de este cambio fue que con el
equipo de agentes de cambio se trabajó fuertemente en la consciencia sobre la
importancia de una implicancia comprometida, del valor del aporte personal, y
sobre todo, entender que un cambio cultural comenzaba por un aporte personal
significativo desde los talentos, gustos y preferencias personales de cada uno
de ellos.

La resultante final de este proceso de Coaching y mentoring
personalizado a cada miembro del equipo de agentes fue que personas que tenían
afición o gusto por la magia, la escritura, el canto o la cocina usaron esos
talentos para crear un proceso de cambio cultural original, atractivo,
divertido, de mucha pasión y creatividad. Dentro del proceso de presentaciones,
en la comunicación formal e informal y en las reuniones con sus equipos (se
creó un método de padrinazgo organizado) los miembros del equipo de agentes
usaban sus talentos y dones personales para la transformación cultural.  

Por ejemplo, se usaba la magia para hacer metáforas con el nuevo
modelo de competencias, se creó un cuento infantil para rememorar los valores
con enseñanzas y alegorías, se usaban la cocina para los after hour informales y crear otro clima en la empresa o se
realizaban presentaciones donde como introducción se cantaba o se recitaban
poemas. Y aunque parezca poético, soft y hasta un tanto naif, la resultante fue
un alto grado de motivación, compromiso genuino, afiliación de las gente
resistente y curiosidad de los más escépticos. Y con todos estos inputs un
tanto más informales se fue gestando un clima distinto y quedaron grabados
ciertos hitos que sellaron los nuevos comportamientos de la cultura emergente.
Y a partir de estas acciones  el resto de
la organización se fue contagiando (para muchos esto salía totalmente fuera de
la caja) de la nueva forma de ser y hacer empresa.

Todo este cambio fue la resultante de un largo proceso de toma de
consciencia del equipo directivo y de la definición de un propósito y visión conjunta
que fuera más allá del rol y del propio peso del equipo. Los líderes de la
organización fueron los primeros en desafiar y desafiarse a sí mismos,
entendiendo que si no hacían cosas distintas la cultura no iba a cambiar. Y
sobre todo, que si no entraban en el reino personal de cada uno era imposible
hacer un cambio tan radical como tenían que hacer, de tantos años de una
cultura que ya tenía una inercia difícil de quebrar.

La verdadera responsabilidad de los líderes

Nadie dice que cambiar es fácil; que dejar viejas costumbres,
hábitos adquiridos y formas de ser familiares es un viaje cómodo y tranquilo.
Pero en una etapa de cambio y, tratándose de un liderazgo compartido hacia
objetivos comunes, todo líder de la organización debe tomar real consciencia de
su rol. Si para una organización le es difícil cambiar, mucho más lo es si sus
líderes no asumen su liderazgo y no se responsabilizan por el cambio futuro.

Revisando la historia de todo cambio organizacional exitoso, y
mirando hacia atrás, siempre existió un puñado de héroes que son quienes asumieron
riesgos, se animaron a equivocarse, probaron con maneras de hacer distintas y buscaron
nuevos caminos. Pero muchas veces, justamente porque son solo un grupo pequeño
de héroes, el cambio no llega a realizarse o se hace a medias con acciones
cosméticas sin fuerza ni futuro.

Y por supuesto que da miedo probar algo diferente, ya que hay un
gran margen de error, desacierto y fracaso cuando cambiamos. Y justamente para
eso están los líderes, para confrontar y resolver con desafíos de cambio
organizacional. Los líderes de una organización, en momentos de cambio, son los
primeros que deben cambiar. No pueden exigir afuera, o pretender que ocurra en
la organización, algo que no ocurre en el seno del equipo directivo. Es muy
difícil pedirles a las personas que hagan algo que un líder no hace o no está
dispuesto a hacer.

Sin esta consciencia de un
equipo directivo, es muy difícil que el cambio ocurra. Esperar y desear que
algo ocurra afuera del equipo sin que ocurra adentro es una de las trampas
mentales más peligrosas que existen frente a este desafío de transformación de
la cultura de una organización.

Federico García Berro